Delegering eller Kontrol?
5. maj 2008
Finansdirektøren læner sig lidt frem ’For pokker – det er ikke så nemt at delegere og skrue ned for kontrollen her. Der er jo flere hundrede millioner på spil!’
Og det er fuldstændig rigtigt – det sidste man ønsker at give køb på, er kontrol og indsigt, selvom der er et stort behov for øget delegering. Det er en udfordring for mange ledere.
På den ene side står hele udviklingstænkningen og doserer maksimale udfordringer til folk og maksimal delegering for at frigøre tid til ledelse. Professor Karnøe formulerer det således: ’Dine produkter har en udløbsdato. Det har dit lederskab også. Hvis du ikke formår at skifte spor til et frisættende lederskab, så er det dig selv, der bære udløbsdatoen.’
På den anden side står performance management. Ud over dig selv og din chef er der masser af systemer, som vil måle om de opgaver, du har ansvaret for bliver løst tilfredsstillende. Det giver sjældent lyst til at køre tingene alt for løst. Tillid er godt – men kontrol er bedre, som CFO’erne plejer at sige.
Men måske er det ikke nødvendigt at vælge mellem kontrol og udvikling. Hvad nu hvis delegering og kontrol ikke er modpoler? Hvad nu hvis delegering uden kontrol slet ikke er delegering, men abdiction – fra ansvaret?
Den centrale præmis for delegering er nemlig, at man ikke kan løbe fra ansvaret (i hvert tilfælde ikke ret langt). Man kan bede nogen hjælpe sig lidt, eller man kan bede nogen løse hele opgaven med frie hænder – men ansvaret har man stadig.
Og hvad kræver det så at have ansvaret? Det kræver først og fremmest, at vi på ethvert tidspunkt kan berette hvorledes det går med sagen. Uanset om den er lidt eller meget delegeret, så må vi vide, hvordan det går for at kunne varetage ansvaret og støtte når fornødent. Det er sagens kerne.
Derfor forudsætter delegation en høj grad af kontrol og indsigt.
Men bremser det så folks udvikling? Ja – hvis vores kontrol er at sidde på nakken af dem og være fejlfinder, så gør det faktisk. Men det behøver ikke at være sådan. Der er en tredje vej …
Forestil dig en partner i McKinsey, Accenture, Boston el. Han har lige solgt et projekt til en CEO. To unge konsulenter skal lægge strategi for en virksomhed, i en branche de aldrig har besøgt før. Det koster 1 million om måneden. Hvordan kan partneren sove bare nogenlunde roligt om natten? Han er nødt til at have godt styr på, hvad juniorerne laver af ulykker hos kunden. Samtidig har han alt for travlt til selv at detailstyre. Og det ville de unge mennesker i øvrigt slet ikke finde sig i. De er jo kommet for at få udfordringer. Hvordan klarer han det så?
Løsningen hedder coaching. Udvikling til medarbejderen – og indsigt til lederen. Alle er glade. Pointen er at coaching, udover at være udviklende for den enkelte, også kan være en kontrolmekanisme for ledere og virksomhed. En kontrolmetode som passer til vidensvirksomheder og de nye generationer. Det kræver måske lidt mere tålmod end detailstyring – til gengæld virker det også efter industrisamfundet …
Oplever du, at behovet for delegering og udvikling strider mod dit behov for kontrol, så husk at delegering kræver øget indsigt i, hvordan det går. Men overvej om du kan vælge en anden vej end detailstyring – om du kan give dig selv indblik og påvirkning via coaching/sparring og dermed samtidig give dine medarbejdere udvikling i stedet for irriterende overvågning.
