Mærk verden

27. september 2006

2 mænd passede et rensningsanlæg fjernt fra alfarvej. De fik et årligt besøg og et skulderklap for den fine orden, der herskede på stedet og i bøgerne. Sådan gik månederne, og årene blev til mange. Men en dag døde fiskene, og en af Canadas værste forureningssager skulle oprulles. Forureningssporet ledte direkte til rensningsanlægget – og de to gamle gutter, som der aldrig havde været bøvl med. I deres isolation havde de 2 udviklet helt deres egne rutiner for at få tallene til at passe. Og den ene justering tog den anden. Når bare rapporterne passede, var der ingen ballade.

Vi kender historierne. Mike Leeson handlede Barclays Bank ned med spekulationer i sin egen lille verden. Vi kender eneboerne, der udvikler de særeste vaner. Men det sker også i organisationer. Det sker for enheder, som får lov at leve i helt deres egen verden, hvor de uforstyrret kan udvikle deres egne vaner og deres egne normer. Teoretikeren Luhmann kalder det selvreferentielle systemer.

Hvis der ingen impulser kommer udefra, kan man godt bilde sig selv ind at det er både fornuftigt og nødvendigt, at de ældre ikke kommer op på toilet eller i bad den dag, der er en assistent fraværende. I et succesfuldt firma fik en kantinedame, i 30 år, lov til at mene, at det var bedst hvis tallerkener, bestik, glas og servietter stod før bakkerne, når man kom ind i kantinen…I det perspektiv må frokosten have været en daglig ydmygelse for logistikchefen. En organisation fandt stressniveauet så højt, at det var nødvendigt at holde pauser i halvdelen af arbejdstiden. En anden organisation fandt det afgørende, at 37% af arbejdstiden gik med faglig og personlig udvikling, mens kunderettede aktiviteter først kom nede på en 3.plads med 25% af tiden.

De selvreferentielle systemer står heldigvis for fald. Hospitalsafdelinger bliver målt og akkrediteret. Domstole måles og fusioneres. Universiteter ledes nu professionelt. Skoler måles i Pisa, mens karaktererne lægges på nettet. Men hvad med Folkekirken? Er det ikke en milliardforretning med fravær af ledelse? Måske en organisation hvor konflikter og ineffektivitet først møder modspil, når den ansatte har MUS-samtale med Skt.Peter.

Vi kender historierne og kan smile ad dem – men hvad nu hvis vi har selvreferentielle systemer i vores egen organisation? Organisatoriske hjørner som får lov til at leve i isolation og selvtilstrækkelighed. Kolind Kuren viser at der er masser at tage fat på.

En populær metode er naturligvis at kontrollere mere. Men ofte giver det blot tal i stedet for udvikling. Indblik i stedet for udsyn. Organisationer har det som de mennesker de består af – de stivner ikke, hvis de mærker verden. Hvis de orienterer sig udad i stedet for indad – mod kunderne. Mod konkurrenter og marked. Mod udvikling og ny viden. Mod impulser og feedback. Hvis en enhed er værdifuld – så er den også værd at interagere med.

Mange organisationer har åbenhed som værdi, men intern hygge-åbenhed rykker ikke forretningen. Det er den rå modtagelighed for impulser og brutale realiteter der er brug for, at fremelske i kulturen. De seje spiser feedback til morgenmad!