Strategi – plancher eller handling?
15. maj 2008
Forleden aften tilbragte jeg sammen med en gruppe topledere hvor vi satte fokus på organisatoriske og ledelsesmæssige udfordringer. Skal man give aftenen en overskrift bliver det, besværlighederne med at omsætte strategi til handling.
Den typiske topleder arbejder i måneder med at udvikle virksomhedens strategi. Derefter bruger man 1% af denne tid på at overlevere billedet, så andre kan forstå genialiteten. Og resultatet udebliver ikke: Der sker simpelthen – for lidt.
Direktioner kan have de bedste visioner og skarpeste strategier – og alligevel opleve at tale for døve ører, når budskabet skal ud i organisationen. Mange spørger derfor sig selv: Er det mellemlederne, der udgør et uigennemtrængeligt lag af rockwool? Er det organisationen, der ikke har kapacitet nok til udvikling? Mangler evne og lyst til forandring? Eller er det medarbejdere, der frygter forandringer og klamrer sig til en tryg fortid? Men det behøver ikke være så slemt. Ofte er det såmænd blot dialogen der mangler!
Blandt kommunikationsmodeller, branding og andet moderæs, er dialog stadig det simpleste og stærkeste (men ofte upåagtede) ledelsesværktøj. Det er i dialogen, lederen låner sin medarbejders opmærksomhed, deler sin indsigt og får noget retning igen.
Det siger jo sig selv, at man ikke kan arbejde to måneder på en strategi og derefter overlevere den på en times stormøde. Men hvorfor er det så alligevel sådan vi gør igen og igen?
Før organisationen kommer med skal strategien arbejdes ind under huden. Tygges på. Internaliseres. Hver medarbejder skal have mulighed for at skabe sine egne billeder og forståelser. Det kræver diskussion. Det kræver, at medarbejderen guides igennem de samme overvejelser og ræsonnementer, som skabte strategien på direktionsgangen. Det kræver at man reflekterer over strategien. Diskuterer implementering og konsekvenser. Det er en proces mere end blot information. Og det tager tid – lige netop det som de fleste mangler allermest. Toplederen skal flyve til møde. Mellemlederen skal besvare 200 e-mails og generation x skal i børnehaven kl 15.
Når vi taler vi forankring skal det understreges at der er tale om en forståelses- og forholden-sig-til- proces i organisationen – ikke en måde at lave bottom-up strategi på. Det er en vigtig skelnen, for det sidste er i bedste fald en misforståelse og i værste fald manipulation. Strategi skal skitseres fra toppen – ned i organisationen – og op igen.
Næste trin er så at vise at man mener noget med de flotte ord. Når medarbejderne har accepteret strategien og nærmest føler de selv har fundet på den (det har de jo også, ved selv at gennemgå ræsonnementerne og nå konklusionerne), skal handling følge ord.
Der skal synlig adfærd og ledelse bag ordene. Så alle kan se at beslutninger træffes i linie med den nye strategi. At det er alvor (ser vi en adfærd, der ikke matcher de nye ord, så lytter vi jo mere til det, vi ser, end det vi hører).
Her møder mange direktioner et timings problem. En synkroniseringsudfordring. Toplederne er nemlig lynhurtigt videre til et nyt fokus. Deres agenda kan være et helt år foran organisationens. Nestlés legendariske direktør Maucher udtalte engang at han ikke beskæftigede sig med noget der lå nærmere end 5 år! Dette skal ses ift. et behov fra organisationen, om at holde fokus og gentage de strategiske retninger igen og igen.
Forankring af en strategi tager tid – men det er den forhåbentlig også værd. Den skulle jo gerne implementeres.
Samtidig er det den bedste form for gratis lederudvikling. Der er ikke noget så sundt for mellemledere som at bruge tid med direktionen. Og der er ikke nogen ledelsesopgave så udviklende for mellemlederne som selv at gentage kunststykket og lede deres medarbejdere gennem ræsonnementerne frem til erkendelse af strategien.
Det er essensen af ledelse – at eksekvere strategien.
