Talentet der blev væk
5. maj 2006
Der var nærmest måben omkring bordet, da HR-chefen berettede, at helsidesannoncen havde skaffet virksomheden 4 kvalificerede ansøgere.
Mange organisationer oplever nu tilsvarende situationer. Det ligner et ’deja vue’ fra 1999, men blot langt mere alvorligt. For nu er der ikke tale om en boble – der er tale om en ny virkelighed drevet af en ny demografi. Manglen på kvalificeret arbejdskraft er godt nok hjulpet på vej af Danmarks usædvanligt fine økonomi, men alt i alt kommer vi til at indrette vores organisationer til et jobmarked med langt færre ansøgere, end vi er vant til – og denne gang fortsætter det i mange årtier.
En ny global analyse fra Manpower viser, at hele 40% af virksomheder mangler arbejdskraft. Selv i et land som Indien har hver 7. virksomhed svært ved at finde de nødvendige folk.
Samtidig med de små årgange sker der en opkvalificering af jobbene. Det skaber et paradoks, hvor der bliver overskud af ufaglært arbejdskraft, og en tilsvarende mangel på kvalificeret arbejdskraft. I visse brancher og fag, som fx ingeniører, rykker jobbene samtidig aldersmæssigt ’sammen på midten’, og skaber endnu større mangel på folk i 30’erne, mens der tilsvarende bliver arbejdsløse ældre og yngre. Internt bliver selektion også strammet gennem et stigende præs for resultater og ’performance’.
Organisationerne bliver kort sagt mere ’kræsne’ i deres bemanding – samtidig med, at der bliver færre og færre at vælge i mellem! De nye tider kalder således åbenlyst på nye strategier…
En grossist beslutter kun at sælge i større pakninger, og lægge mere af sin kritiske information på nettet – ikke som normalt for at optimere indtjeningen, men simpelthen for at lukke hullerne af vakante stillinger i butikkerne. Andre reducerer behovet for arbejdskraft gennem outsourcing – som marketing afdelingen, der får 3 ansatte tegnere på Cosmopolits center i Pakistan. Ikke for at spare, men fordi de ikke kan finde de rette i hjembyen.
En producent sætter et større lederudviklingsprogram i søen – ikke for at øge effektiviteten, men for at bedre fastholdelsen. Husk at folk søger et brand, men forlader en leder! Andre satser på at gøre arbejdet for seniorer mere givende end livet på Costa del Sol, eller opkvalificere ufaglærte til de faglærte jobs.
En internetvirksomhed ansætter en ledelsesguru – ikke for at udgive bøger, men for at styrke tiltrækning og fastholdelse via at employer brand, som tydeligt signalerer fokus på god ledelse. Man tiltrækker ansøgere gennem employer branding, præcist som vi kender det fra branding overfor forbrugere. Andre rekrutterer studerende langt før de når eksamensbordet, eller effektiviserer deres rekrutteringsprocesser, så fangsten stiger. Man rekrutterer (og omskoler) fra helt nye grupper, lande eller uddannelser – eller bruger nye kanaler, som henvisninger, hvor man får en bonus for at skaffe en ny medarbejder.
Der bliver kamp til stregen om talenterne. Budgettet per rekruttering vil vokse og derfor også opmærksomheden på rekrutterings-strategien og processen. Udfordringen kan måske gå hen og blive en dansk fordel, fordi vi, qua opsvinget, må tilpasse os den nye medarbejder-sjældne verden lidt før så mange andre. Hvis du vil have loyalitet, så køb en cocker spaniel!
